Анализ организации и процедуры оценки результатов работы персонала РКЦ

- 5 баллов - высокий уровень оценки, 4 балла — хороший уровень оценки,

- 3 балла - средний уровень оценки,

- 1 и 2 балла - низкий уровень оценки.

Итоговая средняя оценка рассчитывается как средняя арифметическая из оценок по пяти параметрам.

При значении итоговой средней оценки равной 3 баллам и более работник считается успешно прошедшим испытательный срок. При значении оценки ниже 3 баллон непосредственный руководитель должен провести собеседование с сотрудником с целью выяснения причин низкой оценки. Результаты оценки учитываются при принятии управленческого решения о прохождении испытательного срока.

Результаты оценки исполнительской деятельности в испытательный срок оформляются по форме, представленной в приложении 8, и хранятся в у начальника РКЦ. Копия оценочного листа направляется в управление по работе с персоналом Главного управления за неделю до окончания испытательного срока.

При прохождении практики в РКЦ мною были опрошены несколько специалистов, которые считают, что оценка исполнительской деятельности в РКЦ ведется формально, большая часть работников оценивается средним баллом (хотя можно было ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже). В своей работе я хочу предложить несколько рекомендаций по проведению оценки – 1) привлечь к этой процедуре в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и других работников организации, 2) обратиться к программистам для разработки специальной программы по оценке персонала и провести пробную оценку всего персонала (включая руководителей подразделений) при помощи компьютерной техники. Еще хочу затронуть вопрос мотивации после проведения оценки, которая отсутствует в нашей организации. Если РКЦ заинтересован, чтобы специалисты работали лучше, видели служебную перспективу, значит их труд нужно поощрить материально по итогам оценки исполнительской деятельности.

В нашей организации возникает иногда ошибка центральной тенденции, когда большая часть работников оценивается средним баллом. Хотя это недопустимо вообще, при оценке персонала. Так как каждый работник выполняет свою функцию согласно штатному расписанию и нельзя уравнять их между собой, даже если они заменяют друг друга. Чтобы создать совершенную, отвечающую времени систему оценки персонала предстоит еще много приложить усилий. Естественно, организационная кадровая структура не может быть раз и навсегда установленной. Она будет перестраиваться в зависимости от перемен в перестановке кадров.

Одна из главных проблем работы с кадрами по моему состоит в том, что должностные инструкции либо совсем отсутствуют или плохо работают. В частности:

1. В должностных инструкциях поверхностно фиксируются существующее разделение труда на определенный момент и не учитываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работу данного служащего.

2.Обязанности, права и ответственность, как правило, оказываются несбалансированными и несогласованными в масштабе данной организации.

3.Должностные инструкции носят чаще всего общий характер и тем самым теряется организующее и регулирующее значение этого документа.

4. Не обеспечивается необходимая полнота и четкость при определении обязанностей, прав и ответственности персонала.

5. Зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения порученного объема работ.

6. Нет существа взаимоотношений с другими работниками и отделами.

7. Пересматриваются должностные инструкции редко и они часто не попевают за изменениями в организации и технологии труда.

Еще одной важнейшей проблемой сегодняшнего дня является обновление нормативной базы законодательства, регулирующего трудовые отношения, включая применение той или иной ответственности, поскольку существующее законодательство не отвечает требованиям нашего времени.

Очень важным принципом социального управления является стимулирование. Жизнь человека предполагает удовлетворение различных материальных и духовных потребностей, лежащих в основе его интересов. Стимулирование – воздействие на потребности, интересы человека, а через них на волю и поведение. Стимулируя, побуждая к более интенсивной деятельности работника, руководители воспитывают дисциплину и инициативу, развивают заложенные в человеке способности. Стимулирование – это все, что воздействует на волю, поведение человека.

Другое по теме:

Понятие термина «страхование» и «сущность страхования»
Процесс возникновения заинтересованности в страховании можно схематично представить следующим образом (рис. 1.1). Защитить себя и свое имущество человек может, создав запасы и резервы в той или иной форме. Но для того, чтобы обеспечить т ...

Классификация потребительских кредитов
Классификация потребительских кредитов заемщиков и объектов кредитования может быть проведена по ряду признаков, в том числе по типу заемщика, видам обеспечения, срокам погашения, методам погашения, целевому направлению использования, объ ...

Анализ материковых особенностей страхового рынка Австралии
Для страховых фирм Австралии крупными являются единичные риски, вызывающие значительный ущерб, общий объем которого страховщики не могут по­крыть самостоятельно, поскольку компенса­ции в пределах одного портфеля рисков невозможны с финанс ...